苏宁大手笔收购背后的逻辑

【中国经营网注】苏宁的创始人张近东的目标是把苏宁打造成为“沃尔玛+亚马逊”，这些年来累积出来的苏宁的零售CPU已经几经迭代，既符合行业发展方向，也为苏宁在纷繁复杂的竞争环境中争取到了时间。本文来自钛媒体。

2015年最后一天苏宁宣布，以19.3亿元增资努比亚、获得33.3%的控股权，增资方为苏宁控股的苏宁润东股权投资管理有限公司。苏宁方面回应，以努比亚为代表的智能硬件领域是苏宁润东在投资领域的重点投资方向之一，据了解，苏宁有苏宁润东70%的控股权，苏宁润东除了智能硬件外，投资重点还包括互联网零售、TMT、文化娱乐、金融服务等产业领域。

苏宁这一笔投资的逻辑是，看中了“努比亚是国内领先的智能硬件品牌，拥有着出色的产品和团队”。

25年前，苏宁以3C起家，经过发展，已经成为全品类、传统零售连锁互联网转型的成功标本，苏宁的创始人张近东的目标是把苏宁打造成为“沃尔玛+亚马逊”，这些年来累积出来的苏宁的零售CPU已经几经迭代，既符合行业发展方向，也为苏宁在纷繁复杂的竞争环境中获得核心竞争力。

例如在“美苏争霸”时期，苏宁曾练过一次奠定它后来转型互联网的“内功”：联合IBM、SAP上线ERP系统，将企业的行为标准化，包括门店专修标准化、物流标准化、售后服务体系标准化。张近东对高管们说：“坚持把内功练好，完善物流和It体系，让我们未来的经营效率更高、成本更低、管理更精细。”做好这些基础工作后，让苏宁的门店连锁数量从2006年的136家增加到2007年的632家。

虽然苏宁以「练内功」闻名，但是梳理这家企业的发展史，为数不多的收购案：收购红孩子，标志其转型全品类;收购PPTV，苏宁不仅占领客厅入口，而且以此重构与电视机消费者的新连接;低调收购好耶，填补其互联网精准营销技术的短板……

收购红孩子 向全品类进发

苏宁以做线下电器连锁店起家，2012年3月两会期间，苏宁创始人张近东在媒体答谢宴上透露：“正考虑淡化消费者对苏宁在家电、3C方面的传统观念……”并于当年的9月25日向外宣布以6000万美元将红孩子纳入苏宁旗下。

2011年的8月，苏宁宣布进军在线图书市场，也是苏宁挺近全品类的第一步，但为什么在全品类布局的征程中要把母婴作为第二个突破品类?据称，早在2011年，苏宁高管就详细讨论过这个问题，这次讨论奠定了苏宁转型全品类的三个步骤：先做图书、再做母婴用品、最后做超市百货。这些品类都有一个共同点：购买频次和用户忠诚度比较高。

苏宁当时预测，随着中国居民消费水平的升级以及庞大中产阶级崛起，母婴市场是一个前景广阔的细分市场，这个市场的主要用户是女性，用户忠诚度好，也是苏宁销售3C以男性为主的优化用户的方式。但是如果自己去打造一个母婴电商需要延长时间，这时，一向对于收购持慎重态度的苏宁决定迈出收购的步伐。

红孩子创办于2004年，从目录邮购起家，2008年销售收入接近10亿元，成为当年母婴市场第一名。到苏宁提出收购的2012年，由于天猫京东进军母婴品类，加之红孩子的业务布局出现失误，到2011年销售额为15亿元，处于亏损状态。

那时的红孩子需要外援，苏宁则看中其在母婴、化妆品领域有较强的供应链与运营能力，其以女性为主的用户构成是苏宁用户群的补充，据悉，当时红孩子经过八年的发展已经有了5700万个用户，拥有350万个会员。红孩子收购案是苏宁在电商领域的第一宗并购，此后，苏宁从3C转型为全品类连锁零售，其策略从重点品类图书、母婴到百货布局，让苏宁从过去人民刻板印象中的3C连锁卖场转变为全品类连锁店。

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