海底捞：为什么要“大鱼吃虾米”？

本报记者 屈丽丽

编者按/ 今年上半年，有关海底捞的新闻接连不断，外界评价更是褒贬不一。从企业“接班人计划”到创始股东在资本市场上的“减持套现”，从涨价风波到推出旗下快餐品牌“十八汆”等，海底捞在疫情的短期应对和可持续发展上成为了业界风口浪尖上的话题。

可以说，疫情极大地改变了国人的餐饮习惯，势必也将带来更多产业布局上的重新思考，比如一个新现象就是众多大牌餐饮品牌开始推出“子牌”或“副牌”，其中又多以快餐为主。

然而，企业经营成功的故事可以跨越百年而为后来者所借鉴，所以，重要的不是环境的变化，而是企业如何在变化之中掌握不变的经营之道。这让我们对海底捞案例的研究报道有了纵深的价值，一方面，追溯海底捞过去成功的真正本源可以为后来者提供营养；另一方面，海底捞在国内餐饮格局中的每一次应对，包括其面向未来的布局都可以作为其他企业参照的镜子，进而产生对趋势前瞻性的判断。

比如，在众多的四川火锅中，海底捞为什么能走出来，是口味？是服务？还是源自创立早期对用户认知的聚焦，亦或制度化、规范化的业务流程和标准化的食材供应？

与此同时，海底捞快速做大规模的背后，其同样遇到了资本市场对市值的要求跟企业发展增速天花板之间的矛盾。海底捞如何应对这些挑战？如何应对疫情引发的外部环境的变化？如何在变局中激发内在的变革进而升级自身的运维系统？应该说，所有这一切问题，都考验着海底捞的勇气与智慧。

1.创业

赢在“口味”和“服务”

1994年，创建于四川简阳的海底捞火锅，用了整整5年的时间才走出四川，此后，在14年的时间里，海底捞从西安、郑州二线城市一路拓展到北上广深等一线城市，并于2012年在新加坡克拉码头店开设首家海外门店。2018年海底捞上市，同时开启了全球化疯狂的扩张道路。

整整26年，海底捞在餐饮市场上乘风破浪的“法宝”，恰恰是其牢筑在消费者心中的“口味”和服务的认知。尽管很多消费者对其口味褒贬不一，尽管在招牌林立的四川火锅中海底捞的口味未必能够胜出，但它对口味一致性的保证和“无微不至”的服务赢得了消费者的认知，从而在多年积累之后形成了“势如破竹”的市场攻势。

来看一下海底捞在发展初期的主要举措：

首先，考虑到中餐口味对厨师的依赖性，海底捞选择了中餐里最不依赖厨师的品类——火锅，同时，通过标准化的料包+净菜，让海底捞可以保证每家店的口味一致性。在口味标准化和一致性的基础上，通过不同的料包打造适应不同区域消费者喜好的“口味”，比如麻辣、番茄、菌菇等等。其次，在解决规范化、标准化问题之后，海底捞通过提供更关注用餐人性化的服务、强大的供应链网络管理和运营，来打造自己的服务品牌，逐渐建立自己的餐饮帝国。

事实上，对于消费者喜欢的是口味，还是品牌背后的信赖和认知，定位专家特劳特早就通过真实的案例指出，“市场营销并不是一场产品战，而是一场认知战。”

同样的问题发生在当年饮料公司的竞争上，曾经有某些软饮料公司的经理认为，市场营销是口味之争。然而，可口可乐公司以20万次的口味测试最终证明的结果是：被证明口味最佳的新可乐在市场营销中排名第三，而口味最差的经典可乐则位居第一。这一实践告诉人们：消费者更会相信自己愿意相信的东西，去品尝那些自己愿意品尝的食品。所以，软饮料市场也好，火锅市场也好，说到底，这是一场认知的竞争，而不是口味的竞争。这也意味着，海底捞要想走出四川，走向全国，首先就要在认知上打败竞争对手。

而对海底捞来说，这场认知的游戏被聚焦在了“服务”上面。围绕服务，海底捞做了大量的努力。在海底捞，可以看到“三级服务体系：满足——超出——感动”，即“当用户对产品或服务有需要的时候，满足的机会就到了；当用户有个性需求时，超出用户期望的机会就到了；当用户有困难需要帮助时，让用户感动的机会就到了。”

海底捞创始人张勇自己也说，考核店长就两个指标，员工满意度和顾客满意度。员工不满意，顾客就没法满意。

曾有海底捞的前员工在知乎上发帖表示，“海底捞能够独树一帜，主要是做到了下面两点：一是对员工的尊重宽容和信任；二是对客人的理解和对人性的理解。说白了，就是老员工哄新人‘笼络人心’，新人哄客人取悦常来。”