春秋航空如何“成事在人”

作为民营航空第一股，春秋航空2015年1月21日上市后就创造了十日涨停的奇迹，其中机构青睐的力量不可小觑。

耐人寻味的是，低成本航空在中国一度不被看好，春秋航空为何创造了一个另类的成功？

经常被媒体引用的数据是，低成本航空在全球市场的比例在26％左右，对比中国低成本市场刚刚起步，似乎可以轻易佐证这个市场巨大的发展潜力。

然而，需要注意的是，关于中国是否存在适合低成本航空的市场土壤，业内一度存在巨大争议。因为低成本航空公司的刚性成本与传统航空公司相似，无论是油价、购机成本、维修成本还是机场费用，低成本航空都没有优势。毕竟与国外不同，中国并没有廉价航空的专属航站楼和特殊优惠政策。

尽管这样，春秋航空还是证明了低成本航空的成功，也让诸多航空公司蜂拥而上，无论是新成立的九元航空还是已经宣布转型的西部航空、中联航，都把目光牢牢锁在低成本定位上。

可是，春秋航空成功的关键因素在于人，这恰恰是最难以拷贝的地方。

说其在于人，首先是因为春秋航空策略的成功。尽管都可以打着低成本航空的名号，但其中也分为三种不同模式，一是“标准型”美西南，特点是提供基础服务的同时降低其他成本费用；二是“增值型”捷蓝航空，以高品质产品为主打；三是“极端型”瑞安航空，特点是依靠低价吸引消费者再通过附加收入增加盈利。

严格来说，春秋航空介于第二三种类型之间，既以低票价闻名，又有商务经济座吸引较为高端的旅客，清晰的市场定位加上上海这个黄金市场，成就了春秋航空的市场成功。

此外，春秋航空董事长王正华战略布局也很清晰，目前除了上海基地，在春秋航空的战略版图中，希望诸如东北、西南等中国6大区域都有基地；在国际航线方面，又以东南亚旅游航线为主，同时大胆成立了日本分公司辐射东北亚，一旦形成联动效应，国际航线的利润贡献会大幅上升。

二则在于春秋航空的管理思路，尽管春秋航空为飞行员开出了全行业最高的薪酬，但是根据民航局一份内部报告，春秋航空的吨公里销售费用比行业平均水平降低了80％。在刚性成本与传统航空公司销售无几的情况下，春秋航空唯有提高效率、降低成本两条路可以走。

对比某国有航空集团，春秋航空的人机比几乎是对方的十分之一甚至更低，更匡论春秋航空一直引以为傲的节俭文化，比如董事长王正华出差从来只乘坐经济舱等，这种精益管理和成本导向的思维，恰恰是传统航空尤其是国有航空最欠缺的。

三是春秋航空的经营理念。在其上市后春秋航空获得了机构青睐，合计买入近十亿元。但作为一家以民营资本起步的航空公司，春秋一度在贷款、授信方面遭遇到巨大困难，但耐人寻味的是，在行业协会公布的“航空公司拖欠机场费用名单”中从来没有出现过春秋航空，即使海航一度欠费高达1亿元、鹰联航被四川机场集团拒绝服务，定位于低成本的春秋航空却拒绝拖欠，这为其在行业内的声誉与形象起到了巨大的建设作用，以至于最终成为银行欢迎的座上宾。

因此，每当业内探讨春秋航空何以成功的问题时，或许更应该问问其他航空公司为什么不成功，毕竟商业模式容易拷贝，企业风格与管理思维却难以改变。