没有了中间层，你可以直接对话CEO；没有了冗长的组织层级与环节，你的创意可以不用再等待……互联网时代，企业与消费者的距离越来越近，而工业时代，以内部生产为中心的模式也将逐渐被替代。

工业组织时代是“科层制”的天下，而杰克·韦尔奇是最后一个基于“科层制”组织变革的企业家。他崇尚的“末位淘汰制”，就是把组织内部人员按2：7：1的比例分为三个层次，最优的20%可以得到晋升和提薪，给予中间的70%以培训和鼓励，最差的10%走人。

事实上，组织科层制本身是命令与效率，最高权威处于上层位置，一系列命令自上而下传递，形成有效的管控组织系统。由于工业组织本身规模越来越庞大，从最高管理者到普通员工之间，组织层级通常有数十个，组织层级也在层层加码。

然而，在互联网时代，这些都被颠覆了。

首先，互联网本质是以外部消费者为中心，而之前工业时代是以企业内部生产为中心。当以消费者为中心取代以企业为中心，这就意味着组织内部层级与环节越多，服务消费者的能力就越差、越慢。

其次，以消费者为中心就是把组织人员从金字塔中解放出来。之前员工与消费者之间的界限很清晰并且“老死不相往来”，因为工业组织内部是一个封闭的生产系统，但互联网时代，员工与消费者之间是透明的。所以，组织层级的消失不仅是传统生产时代的终结，也是消费者做主时代的开始。

要那么多层级干什么？

在互联网时代，我们如何进行组织变革？一些人延续了末位淘汰制的惯性思维，认为组织变革或淘汰裁员时，最应该被淘汰的是底层或业绩最差的人。但是，错了。

显然，在组织变革方面，海尔“去中间管理层”的方式有些出人意料。事实上，海尔曾大刀阔斧地裁掉了1万名以中层管理者为主的员工。张瑞敏对此表示，去掉的主要是中间层，“现在有互联网了，所有的信息都可以上传到网上，企业变扁了，很多中间管理层也都要去掉。”在他看来，裁员不是为了降低成本，而是为了转型。

那么，为什么是去掉中间层，而不是末位淘汰制？张瑞敏对于组织结构调整采取的是“外去中间商，内去隔热墙”，隔热墙就是中层管理者。近年来，海尔一直在推进转型，组织结构也在大范围调整。海尔的8万多名员工变成了2000多个自主经营体。在管理上，海尔推进“人单合一”，人是员工，单是用户资源，即把每个员工和他的用户资源连在一起。

在组织结构上，海尔则希望打造倒金字塔结构。通常企业是金字塔式的组织结构，最底层的是员工，上面为各层级领导。海尔则是反过来做的，领导为员工服务，组织结构扁平化就是通过减少行政管理层次，裁减冗余人员，更方便快捷地服务于消费者。

因此，对于传统工业组织来说，互联网时代的组织变革通常是去掉中间层。

一般来说，非制造业的互联网组织架构，基本上是三级。譬如小米，它的组织架构，仅仅包括了合伙创始人、部门、员工。合伙创始人下面分别有个主管，管理着七八个小组，然后就是普通员工。不管你在别的公司做总监还是经理，在小米都是级别一样的工程师，表现好就加薪，但没有晋升。也就是说，他们的管理异常扁平化，把职能拆得很细，这也对合伙人的能力提出了更高的要求。而且他们不会让团队太大，稍微大一点就会拆分成小团队。从小米的办公室布局我们就能看出这种组织结构：一层产品、一层营销、一层硬件、一层电商，每一层由一名创始人坐镇，以增强各自的执行力。

在管理模式上，小米有很多“毁三观”的做法：没有打卡制度，去管理层，去KPI……这些也是成就小米今日成功的重要因素。除了七个创始人有职位外，其他人都没有职位，晋升唯一的奖励就是涨薪。这意味着组织要更贴近用户，不是从上往下，也不是平行关系。过去的工程师都是闭门造车，而小米的文化是工程师必须面对用户，与用户沟通。

事实上，小米是把管理员工的权力从老板身上转移到了用户身上，让各个事业部盯住用户需求，专心做好产品，实现更好的用户体验。

罗振宇的《罗辑思维》没有层级，没有部门，没有上班时间，没有年终奖……按他的说法，《罗辑思维》的组织结构就是从传统树形结构变成了一线天组织。

脱不花妹妹曾说，《罗辑思维》的组织结构全都是纵向编队的战斗小组。一个战斗小组，从买手选品、商务谈判、策划创意、文案撰写，到商品页面制作、物流监控、全程客服、财务对账，都是小组自己完成，从根本上打通了从商品选择到服务完成的全流程。一个小组基本配置三个人，他们既要懂商品，也要懂创意和内容，还要懂服务。然后，公司从利润中直接与小组进行分红，形成内部创业机制。

那么，没有层级结构的一线天组织，如何进行自我管理？采用“节操币”制度。每个员工每月可以获得10张节操币，每张相当于人民币25元，可以在公司周边的咖啡厅和饭馆消费。但节操币不能自己使用，必须公开赠送给小伙伴，而且要在公司公示自己送节操币给他的具体原因。每月公司会公示当月的节操王。每年收到节操币最多的节操王，会在年底多获得三个月的工资。

所以，节操币能够反映出每个人与他人的协作水平。很少收到节操币的人，一定是协作水平和态度比较差的。对于这种人的处理，公司有两种方法：要么自觉改善，要么离开公司。

怎样做减法

传统冗长拖沓的组织正在被压扁，与消费者距离越来越近甚至零距离，这是一个不争的事实。组织层级不断减少的同时，职位或岗位也在被调整或消失。

去年，雷诺-日产CEO卡洛斯·戈恩取消了COO一职，他认为扁平化的结构能够让效率更高。在现代企业中，COO曾经是个很关键的职位，其最初的定位就是帮助CEO处理公司的内部事物，从而让CEO有更多的精力处理公司战略和外部事物。从目前的数据上看，这个职位已经不再重要了。《商业周刊》的报道称，2012年只有38%的财富500强公司设有COO的职位，而2000年这个比例是48%。最近几年，国内的公司如百度和7天酒店也取消了COO的职位。

我们知道，“互联网+”最大的价值就是连接，将企业与用户拉到了同一水平线上，企业和用户不再需要跨越维度的沟通。特别是2014年移动互联网时代的到来，更是将原来在PC上的8小时无缝连接到了每天的24小时。从理论上说，只要你愿意，你的客户可以遍布在全球任何角落。此外，互联网也给了企业与消费者更高效、更低成本的连接机会。它规避了传统商业社会对于资源的损耗和低效利用。因此，从传统科层制到扁平化组织，再到“互联网+”，组织做的不是加法，而是减法。

首先，减人裁员不是目的，而是建立一种适合互联网的全新组织架构形态。当你的电商团队需要一笔营销费用时，你可能需要盖N个章，走N个流程才行；当你遍布全国的经销商渠道，集体抵制互联网客户时，你的企业需要一场自我革命。在面对不确定的互联网时代，企业需要做的是建造可以快速突击的舰艇，而且一定是能够脱离母体独立生存的，不依附于原有的渠道和业务体系。

在新架构下，企业更应该采用小微组织和蜂巢效应，跨部门横向沟通，而不是纵向汇报，尽量将所有的决策和流程时间缩短。同时，企业也需要给项目负责人足够大的权限，使他能够调动公司内部的所有资源，从而推进项目高效、迅速地发展。

其次，减产品要做到专一、专注，要极致到能够引发用户尖叫。如今，很多传统企业面临的问题就是产品卖不出去。究其根本原因，就在于产品开发不够极致。为什么？其中一个很重要的原因就是，产品线太多，缺乏聚焦点。如果你只是放在具有竞争壁垒和门槛的传统渠道里，可能影响不会很大，但当你面对从互联网四面八方来的对手时，缺乏聚焦的核心产品可能会成为你最大的短板。

最后，减少线下传统渠道，增加线上渠道。在互联网时代，由于新增了时间和空间的维度，于是企业与消费者之间的交互场景被拓宽了，原来只能在线下发生的关系，现在也可以在线上发生。在传统商业竞争中，企业更多的是依赖于线下的渠道、资源优势，比如商超、卖场等，但是构建这些渠道需要消耗线下大量时间。

总的来说，线上的渠道更集中，也更聚焦。当下，企业更应该砍去那些需要占用大量资源、时间和人力成本的渠道。因此，聪明的传统企业，应该找到适合自己并且与互联网结合的路径。

极致主义PK均衡主义

凯文·凯利在《失控》里有这样一个观点“均衡即死亡”。这句话放在当下，应该作为互联网时代的警句。过去，传统时代企业追求的是均衡，但互联网时代却是“匠人”怎么将产品做到极致。

我们知道，工业时代鼓吹样样都好的均衡化产品。譬如诺基亚，虽然样样都好，但却低估了移动互联网的颠覆性。2007年时，诺基亚还依然雄踞着手机市场的王者地位，但在乔布斯携带极致简约的iPhone横空出世之后，诺基亚的王者地位就遭受了撼动。iPhone不但秒杀历史上的所有手机，更让人隐约看到了移动互联网大幕的开启。当乔布斯骄傲地说出，“今天，苹果重新发明了手机”时，诺基亚的高管却断言，“苹果在手机市场不会成为一个强有力的对手”。同时，诺基亚对塞班系统的恋恋不舍更加速了生态链上开发者的逃离。

“活着就是为了改变世界。”乔布斯的这一句话告诉我们，产品本身不是目的，改变我们的生活方式才是市场制胜的要素。如同颠覆创新理论克里斯坦森所说，“企业首先要思考的不是产品，而是顾客用来完成什么事情。”苹果一直是沿着顾客的生活方式进行思考，智能手机主要不是用于工作，而是娱乐，是可以随时随地使用。在这种思考之下，企业才能理解消费者使用产品的情境和目的，才能制造出极致的体验。

因此，我们将产品做到极致并不是目的，通过极致产品改变生活方式才是目的。

从iPhone的发展来看，苹果的重心并不在硬件上。尽管其硬件也做得很好，但它的重心在软件上，在智能手机能够实现的功能上，而那些功能都是从消费者的生活方式中思考出来的。苹果没有创造智能手机，但创造了“iPhone+iOS+AppStore”的解决方案。竞争对手只看到了苹果在硬件上的极致，却忽视了苹果在模式上的极致。

事实上，苹果卖的不是智能手机，而是数字生活的解决方案。诺基亚被收购的时候，有个鲜明的对比：诺基亚塞班系统下的应用软件只有300个，使用者寥寥无几；而苹果iOS系统下的应用软件有80万个，且使用极为频繁。按照专业人士的话讲，诺基亚的手机在品质上甚至比苹果的更好，拿一个诺基亚手机与苹果手机对撞的话，活下来的一定是诺基亚。只是诺基亚手机的应用太狭窄了，而苹果则不然，不仅是通信，还集合了工作、娱乐、生活……相比之下，在互联网和移动互联网时代，苹果能更好地顺应顾客的生活方式。

那么，我们如何才能把产品做到极致？

所谓的极致，就是在一个点上“把自己逼疯”，做到别人达不到的高度和水准。如同雷军所说，“我们在初期做手机时，不可能选所有的点作为突破。”所以，我们只会先选一个点，当这个点突破以后，消费者就会记住你。事实上，小米靠的就是口碑传播，而“认认真真把一件事情做细，就是口碑”。很多人认为，好产品或者便宜的产品就会有口碑，如果你这么想可能会很失望。产品最重要的是要超越用户的预期，超过客户的心理期待，才会产生真正的口碑。

因此，从消费者角度来看，产品极致就是超出消费者的预期。如同海底捞，海底捞上来一个果盘，这个果盘没吃完，有客人问能不能打包带走？而服务员说不能。然而，当客人结完账时，服务员却给了他一整个西瓜，并说切开的西瓜不卫生，如果想带走我们给您打包整个西瓜。结果一个西瓜就把那个客人感动得一塌糊涂。所以，客人觉得海底捞做得非常好，自愿帮它宣传。

产品均衡化是社会稳定期的法则，产品极致化是时代变迁期的法则。纵向历史角度来看，整个商业社会就是在产品极致化与产品均衡化化之间交替往复。

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