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差异化销售的路径 自己才是真正的优势

2015-07-08 11:57:00

 

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销售中的差异并不是与对手比较,而是与客户头脑里的期望进行比较。符合客户期望的产品才更容易在竞争中获胜。

在销售中,“差异”可能是出现频率最高的词。客户经常会问销售,你与其他品牌有哪些不同?而销售也会主动告诉客户,自己和别人的产品相比有什么不同。技术顾问会说,我们的方案和对手相比有独一无二的优势。甚至有些公司还要求销售人员一入职就背诵产品的差异性。仿佛“差异性”就是一句包销产品的咒语,只要能念出来就可以“召唤神兽”了。

客户眼里的好产品

在召唤出神兽之前,我们要思考两个问题。

1.差异和谁比较?

估计大部分人的答案都是“和竞争对手比较”。但仔细一想,出钱的明明是客户,我们为什么非要和对手过不去呢?如果你有五个对手,难道还要挨个去比吗?

2.为什么要突出差异?

可能有人认为,突出差异不是理所当然的吗?如果自己的产品与对手的一样,那么客户凭什么买你的呢?然而,你的产品和对手的不一样,难道客户就应该买你的了吗?

“期望”的参照物

差异到底和谁比较?我们举一个例子就容易理解了。

甲准备为自己买一件风衣。在进入商场之后,他找到了一个卖风衣的柜台开始试穿。试了几件之后,他觉得其中一件很不错,但本着货比三家的消费原则,他没有立即购买,而是准备再看几家。

不久之后,他找到了第二个卖风衣的柜台,又开始试穿。他惊喜地发现,有一件风衣穿在自己身上十分高大上,自己非常喜欢。然后一看价格——1.6万元。这坑爹的价格是自己所不能承受的,他只有转身离开。

然而,商场里再也没有卖风衣的地方了。他只好回到第一次试穿的柜台,心有不甘地再次穿上了那件最初认为不错的风衣。但这次的感觉和第一次试穿时完全不同,怎么看都别扭。于是,他决定不买了。

甲的采购决策过程可能很多人都经历过。我们来看看他是如何判断一件产品好坏的。

甲第一次试穿,觉得不错,是与什么比较呢?是和自己脑子里的风衣形象进行比较。在买风衣之前,他脑海里就已经有了一张自己穿上风衣的照片。这张照片也许没那么具体,甚至还很模糊,但肯定存在。

当他第二次试穿时,其实还是和头脑中的照片比较,只是这时的照片与刚进商场时的已经不同了。因为他已经用第一件风衣修正了试穿之前头脑中的风衣形象。但他头脑中的这件风衣,未必和第一次试穿的风衣一模一样。或许他发现了第一件风衣的问题,心底暗自想,希望以后试穿的风衣不要有这个问题。

以此类推,第二次试穿后,第二件风衣又进一步修正和完善了他头脑中风衣的样子。这就让他期望的风衣样子更加清晰、具体和丰富了。虽然由于价格问题,他无法接受,但毫无疑问,他是喜欢这件风衣的。

所以,当他再次回头试穿第一件风衣时,就完全没有了当初的兴奋劲儿。因为比较的对象变了,他头脑里的风衣被第二件风衣修正过之后,已经变成了另外一个样子。由于试穿效果和第二件差异太大,所以他得出结论:这件风衣不是我想要的。

从表面上看,似乎是两件风衣在作比较,但我们细想一下就会明白,风衣还是那件风衣,只是客户的看法发生了巨大的转变。因为客户真正的参照对象是自己头脑中的那张照片。伴随着三次试衣,这张照片先后出现了三次。我们给这张照片起了一个容易理解的名字:期望。

解构客户“期望”

虽然大家对“期望”并不陌生,但如果问你“期望”里包含了什么,你又会觉得很模糊。似乎有愿景、期待、希望、蓝图……看起来很复杂,但我们把它从销售的角度解构一下,就清晰多了。它有三个相互关联的要素:目标、障碍、措施。

目标——客户希望达到的结果。比如减少人工成本,体育场要设计成城市的地标工程等,这些都是目标。目标可以是具体的,如成本降低15%;也可以是模糊的,如建造高大上的楼房。大部分销售情景下,客户的目标总会有一个从模糊到具体的过程。

说到目标,就有人想到“愿景”,然而愿景与目标并不一样。愿景是要做成什么样子,比如客户要求设计师在商场大楼里多设计两个门;而目标是客户希望带来的结果,比如多设计两个门是为了在节假日人流密集的时候,方便疏散人群。从销售实践来看,目标对客户的刺激要远大于愿景。

障碍——阻碍目标实现的问题和困难。比如设备维修率高导致延迟交货,团队能力差导致项目迟迟不能交付等。障碍的存在就是你的产品或公司存在的理由。也就是说,销售人员的产品或公司的某些特性,一定对应着客户的某个障碍。通常情况下,阻碍目标实现的障碍不止一个,而客户未必清楚每一个障碍,这就是销售的操作空间。

措施——解决障碍、实现目标的方法。比如超过一定库存就自动报警,让有经验的设计师加入团队,为运输车队买保险等。措施并不是产品功能或者公司实力,它可能是销售提出来的,也可能是客户提出来的。

说到“期望”,很多人的头脑中立刻会闪现出一个词汇:超出期望。比如,第二件风衣就是超出期望制造的购买欲。站在销售的角度,这并不是超出期望。因为销售中所说的期望,本身就是动态的,是无法测量的,就像要测量一个人的心理阴影有多大一样,根本不现实。

所以,差异不是与对手作比较,而是与客户头脑里的期望进行比较。其实,客户判断一件东西好坏的标准很简单:与期望的东西越一致就越好,而不是差别越大越好。

因此,与竞争对手的比较并非是两个产品之间的直接比较,而是要看谁的产品更符合客户期望。从某种程度上说,差异是竞争思维,优势是客户思维,而销售的责任就是消除差异,不是创造差异。

怎样让产品变好?

如果你想让自己的产品或方案得到客户认可,有两种办法:一是改变自己的产品,使其更加符合客户期望;二是引导客户期望,使其更加符合自己的产品。如果你的产品恰巧与客户的期望完全一致,那根本不需要销售了。

事实上,我们大部分销售的选择都是第一种。他们认为,满足客户的期望就是“以客户为中心”。所以,你经常会听到这样的话,“客户要求的,你们技术部门凭什么不能改?难道不知道以客户为中心吗?”

这些抱怨听起来都有道理,但如果每个客户提出的要求都要满足,那你需要发明一个无所不能的神器,这显然不现实。当然,也不是说不能改,而是要看这个需求到底能满足多少客户的需要。

做销售,最终目的都是成功卖出自己的产品或者服务。当然,你得先清楚自己的优势,这里的优势并不是你认为的优势,而是客户认可的。如果你是卖汽车的,你的汽车空间大不是优势,因为有人喜欢方便停车的微型车。如果你是卖水果的,水果甜也不一定是优势,因为有的人患有糖尿病。当我们清楚优势的来源之后,我们可以设计一个五步流程来完成“引导期望,创造优势”的任务。

第一步:引导目标

期望的第一个要素就是目标,操作流程从目标开始,可以更加聚焦客户的关注,以始为终也会提高效率。针对目标引导,销售人员有三个处理步骤:

1.了解目标。我们可以通过提问来了解客户的采购目标。比如,“您对本次新车间建设的目标是什么?”“您对系统建设有哪些要求?”“您对设备采购的希望是什么?”这里的提问通常是开放式的。不管客户的回答是清晰,还是模糊,你做好记录就行了。

2.发展目标。当客户回答完后,你就要进入控制类提问了。你可以这样问,“我觉得您提出的建议非常重要,我们曾做过类似的项目,客户还给我们提出过降低成本的目标,这是您关注的吗?”这时,你可以同时列举出几个目标。通常情况下,客户都会顺理成章地接受一个或多个关于目标的提议。

3.确认目标。所谓“确认”就是类似这样的表述:“王经理,我确认一下,关于这个项目,你关注的目标一共有三个,分别是……对吗?”这里说的几个目标既包括客户提出的,也包括你植入的。这样问不仅是为了确认,更重要的是让客户认领。当客户说“对”的时候,就会认为是他发现的目标,而不是销售。一旦客户认为是自己发现的目标时,他就会更加积极地投入进来。

第二步:分析障碍

障碍是阻止目标达成的原因,我们之所以要先分析障碍,而不是直接拿出产品,主要有两个原因。

第一,你的产品是客户实现目标的必要条件,而不是充分条件。比如,你给客户说,你的设备可以帮助他提高生产效率,减少订单延期。而客户却说,你的设备是不错,但我们员工的责任心太差,设备再好,他们也不会认真操作。这时你怎么办?难道要去帮客户提高员工的责任心?这在销售上叫做“反论”,即客户提出一个你解决不了的问题,从而否定了这笔订单。

第二,你的产品一定要能为客户的目标做贡献。你产品或方案的每个功能、每项措施都一定是对应客户的某个或某些问题而存在的,否则这个功能就没有意义了。所以先让客户清楚阻碍目标实现的障碍,他就会更加积极地去寻找排除障碍的手段,自然就会迫不及待地跑来向你要产品。

分析障碍的方法和引导目标的路子相似,也是三步。

首先,了解障碍。每一个障碍都针对的是具体目标,如果你知道客户有多个目标,就需要逐一分析。比如,“为什么目前成本居高不下?”“是什么原因造成投诉多?”

其次,发展障碍。当你了解之后,可以接着问:“不按照计划采购会提高成本吗?”“服务流程太繁琐是造成投诉多的原因吗?”很显然,这就又进入到让客户选的套路了。对很多销售来说,他们挖掘的问题就是从产品能解决的问题着手。

最后,确认障碍。这一步可以直接套用前面让客户认领目标的模式。

第三步:制定措施

问题找到了,你需要帮客户解决。这时候,销售最喜欢做的事就是拍胸脯说:“放心吧,这几个问题我们都能解决。”但当客户问怎么解决时,销售的基本套路无非就是吹公司、吹产品。

这时,客户可能有自己的想法,你必须让客户先说出来。因为客户可能会说出一些曾经的失败案例,比如,“我们曾经做过行动学习项目,对我们企业不合适。”了解了这些情况之后,你才不会再撞枪口。而且客户提出的一些措施有可能正好是你的优势。这里需要注意一点,如果客户提出的措施非常完善和具体,那他很可能被对手洗脑了,你需要提高警惕。

制定措施的方法,也可以按照“了解措施、发展措施、确认措施”的路线来套。但在这三个步骤中,有一个动作始终贯穿着整个销售过程,就是对当前角色态度的理解。

这三部曲似乎一直在讨论客户的期望,但销售人员的真正目的是争取当前客户角色的支持。要获得当前角色的支持,必须先了解他的关注。所以,这个过程中,销售要不断地提出认知类的问题。比如,“你认为这些目标哪些最重要?”“你对这个问题是怎么看的?”理解客户态度就等于找到了销售的突破点。

第四步:链接措施

这一步的主要工作是,用销售人员的产品功能或者公司实力去对应前面引导出来的期望。通俗一点就是,你的符合度越高,优势就越明显。

首先,必须与措施相链接,而不是与目标或者问题。你可以这样开头,“刚才我们讨论了利用预警手段降低成本,我们的产品里还有一个短信触发器功能,一旦超出,触发器会自动通知MAS设备,告知相关人员。你认为这样可以吗?”或者“我们刚才谈到,设计团队必须有大型场馆的设计经验,我想让张总监加入,他是国家多个大型场馆的主设计师,这样如何?”

但需要注意一点,在链接前后,要有价值说明。比如“短信通知后,可以在最短时间内阻止重复购买,节约采购资金。”

第五步:确认满足

当上述步骤都做完之后,你还有一个矫正的步骤,就是向客户确认一下期望的满足度,这里指的是总体确认。比如,“王经理,您关注的内容,我们的讨论是否都覆盖到了呢?”这样问,客户通常都有三种回答模式。

1.部分目标有变化。这时,我们要先确认为什么有变化,因为这种变化很可能是对手造成的。在确认出原因之后,再决定是满足目标,还是说服客户放弃目标。

2.客户表现出对一些障碍的克服信心不足。比如,客户认为销售虽然承诺得很好,但执行起来就很难说。这时,销售不要急于辩白,要先搞清楚客户的顾虑到底在哪里,千万不要拍胸脯妄加承诺。

3.客户希望对一些措施进行修正。这是最好的回应,销售人员只需要在可能的情况下,把客户的想法纳入方案即可。

自己才是真正的优势

通过五步法,你可以建立起自己真正的优势。但这只是一个技巧,当真正使用五步法进行销售时,你会发现一个难点:控制性提问很难。有时候,你根本问不出问题来,因为你也不知道客户可能需要什么目标,每个目标是什么原因造成的,每个障碍该怎样处理。

所以,除了技巧,你还需要功力,这就是对客户业务知识的了解。说白一点,不管是客户知道的还是不知道的,你都要知道。这就要求你去学习客户的业务知识。

要学到什么程度呢?学到比客户还懂他自身业务的程度。这里有一个公式可以直观地说明:

销售人员的专业水平-客户的专业水平=专业落差

专业落差就是决定你建立优势的能力。当专业落差小于0时,你就只有做关系的份。当专业落差趋近于0时,你就可以通过为客户的方案做贡献获得订单。如果专业落差远大于0时,你就可以轻而易举地改变客户的期望。

可能你会觉得很难,销售人员怎么可能比客户更懂他们的业务?这确实需要下功夫,但也没有想象的那样复杂。

首先,你可以把一个客户的经验和教训“卖”给另一个客户。在倒买倒卖的过程中,你就成为了一个有“优势”的人。

其次,你不需要掌握客户的所有业务,大部分时间,你只需要掌握你的产品和方案所影响的客户业务部分。比如,你的设备是生产车间用的,那你就不需要了解客户的财务运作模式。当然,如果你能掌握更多,自然能为客户做多个方面的贡献。

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