海底捞食安事件背后：餐饮帝国的十字路口

近日，海底捞陷入了其成名以来最大的一次食品安全危机。8月25日上午，一则曝光海底捞后厨老鼠乱窜、店员用汤勺掏下水道、打扫卫生的簸箕和餐具同池混洗的新闻在朋友圈几乎被刷屏。虽然海底捞以其一贯的温情方式，正面发文向公众道歉，但是随后几天接踵而来对其卫生管理问题的质疑依然此起彼伏，难以平息。

作为一家全国知名的餐饮品牌，海底捞能否顺利渡过这次舆论危机？为什么这样一个明星企业会发生后厨出现老鼠，用汤勺掏下水道这样的恶劣事件？以曲线方式谋划上市的海底捞能否更好地谋划未来，仍需时间检验。

《中国经营报》记者联系海底捞公司，就相关问题进行采访，但该公司表示正集中精力梳理问题和制定整改措施，暂时无法接受采访。

“类合伙人”模式的监管挑战

在海底捞事件曝光后的周末两天内，各大媒体纷纷报道了除去两家涉事门店停业整改之外，其他门店仍旧人满为患，海底捞的热度似乎并没有被“重磅炸弹”影响。

记者近日走访海底捞北京某门店发现，在店面门口的显著位置摆放着一个屏幕，上面显示的是厨房的视频监控。门店工作人员说，这只是厨房的一个角落。客人点餐用的iPad上会有厨房各个角落的视频监控。

另有海底捞服务人员告诉记者：“目前经营情况没受太大影响。自事件发生后，公司统一安排所有门店对所有设备设施和卫生情况进行检查整改。我们门店还成立了质检小组，包括食品安全质检、卫生质检和餐具质检。另外，还组织全体员工学习食品安全制度，对后厨人员进行培训，包括洗碗机、下水道的清洗，以及不允许打扫卫生的工具接触食品等。”

一直以来，海底捞的门店将愉快用餐体验的宗旨体现得淋漓尽致，各类细致服务无孔不入。记者了解到，在这些看似超乎常人理解的服务态度之后，海底捞的各大门店有着极为高效的激励制度。在海底捞的各个门店，店经理是极为重要的角色之一，门店的所有事务和运营全部由店经理全权负责，昭邑零售商业咨询总经理刘晖告诉记者：“海底捞的店经理权力和压力都是非常大的，几乎店内的所有事情都是由店经理负责的，包括店面的利润。”

店经理虽然负责经营事务繁多且存在着业绩方面的压力，但海底捞给店经理开出了极为诱惑的条件，即直接参与该店的利润分红，这种连锁经营模式也成为“类合伙人”模式，虽然海底捞的门店全部为直营店，但在门店运营上全部由店经理负责，海底捞总部则直接负责对上游原料、各个门店的督察和人员培训等配套工作。

特许连锁经营专家文志宏认为，赋予店经理极大的管理权限，并给予整个店面的利润分红，是调动店经理工作积极性最为有效的手段之一，但由于门店的经营分红已经与店经理自身关联，那么后台的经营是否存在刻意的开源节流就不得而知了。刘晖告诉记者，海底捞总部有专门机构督察各店的经营情况，其官网的每月检查通告就是督察部门的工作内容之一，但目前出现了店员用汤勺掏下水道的人为问题，是海底捞监督部门的过失，还是店经理的经营过失，海底捞并没有一个明确的说法。

记者了解到，海底捞店经理的人选往往从店员中选拔而来。根据海底捞官网显示，从一名店员到店经理，需要很长的过程，从海底捞公开的晋升渠道来看，从初级岗位到店经理需要经历8个级别职务的晋升，但对于具体的选拨和考核机制，海底捞并没有过多的透露。

有接近海底捞的相关人士告诉记者，一个店员在成为店经理之前往往会在门店半数以上的岗位工作过，新店经理也往往是从老店中选拨储备干部就任的。

在餐饮行业中，一直存在着X理论和Y理论两种管理模式。X理论是指高度程序化的执行生产和经营流程，有非常明确的规章和奖罚机制，美国餐饮连锁企业通常都以X理论为主，例如肯德基、麦当劳等；Y理论是指靠人性化的理念激发员工的生产热情，以个人理念和目标与团队相同为基础，以人性化的管理制度为核心，没有明确的奖罚机制，一切以个人的荣辱观为基础，在日本大部分企业都以Y理论为管理核心。

刘晖分析认为：“海底捞的管理模式偏向于Y理论，虽然有严格的规章制度，但并没有明确的奖罚机制，海底捞会按时通报各门店出现经营的问题，但并没有通报相应的处罚结果，海底捞的管理与服务理念宗旨是相同的，都是以人性化为核心，管理机制是以团队的荣辱观给予个人以压力，所以往往在出现问题时，并不存在严苛的处罚机制。”

根据海底捞官网显示，目前海底捞在国内的餐厅共有190家，根据颐海国际2016年中报，截至2016年6月，海底捞在全国的店面为150家，在开店速度方面，远高于以往。据颐海国际披露的数据，在2014年和2015年，海底捞分别新开18家、31家店。

“保证新店的服务和产品质量是开店的最基本前提。开店速度的增快会对企业的供应链、人才储备、监管能力等多个方面提出考验，如何协调开店速度与门店的监管、服务能力的平衡，是餐饮连锁企业需要重视的。” 特许经营连锁专家李维华说。

事件危机并未结束