沃伦巴菲特将尽力阻止伯克希尔哈撒韦公司使用顾问。“在我走后，如果董事会雇用了薪酬顾问，我会回来的，”巴菲特近日在年度股东大会上承诺道。这是个玩笑，但是他发自心底的想法。

巴菲特对薪酬过高的对冲基金经理不屑一顾，是广为人知的。巴菲特认为，他们“的薪酬建立在整体而言不可能真实的东西的基础上”。他把这种怀疑延伸到了其他中介人士——投行家、经纪商和各个领域的顾问。

这让他变得高度与众不同，因为企业界正朝相反方向前进。无论我们往哪里看，战略、投资、运营、薪酬、数字转型、技术和营销方面的顾问都越来越多。有些企业似乎已完全被顾问们占领了。

原本属于麦肯锡和波士顿咨询集团等公司中少量奇才的小众工作，已变成了一个蓬勃发展的行业，其增长速度一直快于其许多客户企业。现在，顾问们做着客户企业以前自己做的许多工作。

SourceGlobalResearch数据显示，去年管理咨询公司的全球营收增长7%，至1330亿美元。有些顶级咨询公司，比如贝恩，增长率达到两位数，而且好几年都是如此。基本从2000年代初放弃咨询业务的大型会计师事务所，又杀了回来：去年安永44%的营收来自咨询业务。

咨询业务居于专业服务的核心：行业团体TheCityUK的数据显示，在英国的220万金融及相关专业服务业从业者中，顾问达47.7万，银行家为42.1万。发生了什么？

一个答案是，企业需要顾问。在2008年金融危机之后，许多公司裁减了员工，退回核心业务，把从制造到技术的各项业务外包出去。按照需求聘请专业人员——把管理作为一种云服务——是自然的下一步。

技术变革也给顾问们带来福音。数字科技与数据分析的兴起，正在颠覆包括零售和媒体在内的许多行业。想要改造自身运营方式的公司，已求助于咨询公司，尤其是那些拥有技术专长的更大型的咨询公司。

这可能意味着从一家公司如何收集并分析数据，到如何通过Facebook向消费者做产品广告以及送货上门的所有流程。WWP和阳狮等广告公司与埃森哲等咨询公司的数字部门展开了竞争。

这些变化对公司自身性质产生了重大影响。一代人之前，通用电气和宝洁等美国公司的主要竞争优势是管理。它们培养了大量的高管去得心应手地管理各个子公司。

咨询公司提供了一个替代方案——公司可以把大量的战略和运营环节外包出去。例如，这引出了一家大型消费品公司要做什么的问题。如果趋势延续下去，不久后答案可能是几名经理管理顾问与承包商。

甚至对那些没走这么远的公司而言，使用顾问也是有吸引力的。这让公司可以灵活地使用一群受过良好训练的经理人和专业人员——这是埃森哲所谓“流动劳动力”中的最顶层。聘用在其他地方执行过类似项目的顾问，既可靠，又快速。

但其中存在多种危险，人们在匆忙中可能忽略了这些危险。一个危险是，公司正在购买现成的解决方案，这会让它们运营得更像其他公司。它们买到的是如何触及消费者的类似理念和类似方法。顾问的诅咒在于，任何人都可以聘用他们，于是他们的理念很快就传播开来。